Hij werd gevraagd een boek te schrijven over de revolutie die Rijkswaterstaat doormaakte aan het begin van de 21^e eeuw. Door Rijkswaterstaat zelf. Maar toen Marcel Metze klaar was en het boek de schappen in kon, blokkeerde de rijksdienst het onderzoeksjournalistieke werk. Het boek was niet wat zij ervan verwacht hadden: geen enthousiaste successtory maar een confronterende en kritische reconstructie van het veranderingsproces bij Rijkswaterstaat.

Al eerder deed historicus en onderzoeksjournalist Marcel Metze research naar grote organisaties en bedrijven. Philips, het CDA en de banken werden door de auteur onder de loep genomen, evenals de overname van Hoogovens door British Steel (thans Corus). Hij benadert de onderwerpen op een ‘journalistiek wetenschappelijke’ wijze. Metze: “Ik werk met de grondigheid van de wetenschapper. Een belangrijk aspect daarbij is dat je je bronnen vermeldt, zodat de lezer kan controleren wat je hebt gedaan. Ook onafhankelijkheid is belangrijk. Je moet onafhankelijk kunnen werken.”

En dat is precies waar volgens Metze het probleem met Rijkswaterstaat over ging. In 2007 tekende hij een contract, waarbij hij vooral lette op de waarborging van die onafhankelijkheid. In een brief maakte Bert Keijts, directeur-generaal van RWS, later bekend dat het boek niet uitgegeven mocht worden. Daar nam Metze geen genoegen mee. En met succes. Na een lange juridische strijd en druk vanuit de Tweede Kamer lag het boek vanaf 6 maart 2010 toch in de winkels. Een maand later was de eerste druk uitverkocht en rolde een tweede druk van de persen.

Veranderend getij verhaalt op leesbare en openhartige wijze over de enorme ommezwaai die ‘het gouden trio’ Bert Keijts, Luc Kohsiek (plaatsvervangend directeur-generaal) en Ab Lambarts (Chief financial officer) met Rijkswaterstaat voor ogen hadden. Zij zagen zich geconfronteerd met de uitzaaiingen van de bouwfraude-enquête, de honderden overtollige medewerkers en een logge instantie met een slechte reputatie bij het publiek. Kortom: Rijkswaterstaat moest op de schop.

Met hulp van Salem Samhoud, eigenaar van adviesbureau &Samhoud, kwam Operatie Ondernemingsplan tot stand. Keijts, Kohsiek en Lambarts zouden de organisatie met eigen handen centraliseren en zo de machtige ‘Heren Zeventien’, de Hoofdingenieurs- Directeuren (HID-en), ontdoen van hun elitaire zetels. Van 2004 tot 2008 moest Rijkswaterstaat transformeren tot een publieksvriendelijke, marktgerichte organisatie die via een topdown benadering overzien werd door het trio. Maar werd dit wel gerealiseerd?

Op dit punt is Metze zeer kritisch: “Er is helemaal geen grote revolutie [binnen Rijkswaterstaat, red.] geweest.” Metzes onderzoek bevestigt zijn stelling. In welke bochten de directie zich ook wrong, uiteindelijk wilden ze zo dicht mogelijk bij de bestaande situatie blijven. Op de vraag waar een historicus als hijzelf een breukvlak ziet, zegt hij dan ook: “Er is geen groot breukvlak geweest. Zelf hadden ze [de directie, red.] dat idee overigens wel.” Het gevolg van dat heilige geloof in het eigen kunnen, was dat er langzaamaan een kloof ontstond tussen de top en de werkvloer. “Dat is een interessante overeenkomst met Philips in de jaren negentig: het verschil tussen de top en het middenkader van de werkvloer. De top gelooft zo in het verhaal dat ze revolutie maakt, dat de kloof tussen de directie en werkvloer steeds groter wordt.”

Metze legt ook uit dat de ideeën die Keijts, Kohsiek en Lambarts hadden niet goed doordacht waren. “Het centraliseren van de macht en [het plaatsen, red] van een klein daadkrachtig bestuur in Den Haag, was om praktische redenen niet handig. Er komt dan natuurlijk verzet vanuit de HID-en.” Volgens Metze is dat collectieve decentrale karakter van het bestuur uiteindelijk gewoon overeind gebleven. Geen revolutie, nauwelijks verandering: RWS wordt gekenmerkt door consistentie.

Het adviesbureau &Samhoud had een grote invloed op Operatie Ondernemingsplan. Salem Samhoud leerde de top van de RWS hoe ze moesten praten en hoe managertaal de realiteit mooier kon doen lijken dan die daadwerkelijk was. “Dat is ook de les van zo’n boek”, zegt Metze. “Er zit een groot verschil tussen wat men zegt en wat men bedoelt.” ‘Amateuristisch’ noemt Metze het optreden van het adviesbureau.

Salem Samhoud is het daar niet mee eens. “Als hij spreekt van amateurisme, dan moet hij zichzelf onderbouwen. Hij noemt het al snel managertaal, maar hij is noch bedrijfskundige noch bestuurskundige. Dan is alles al snel amateuristisch.” Samhoud vindt dat Metze in zijn boek te veel afstand neemt van de feiten. “Ik wil juist terug naar de feiten. Feit is dat Rijkswaterstaat kleiner is geworden en de publiekstevredenheid is toegenomen. Het bedrijf is helemaal in control.” Dat er geen revolutie is geweest, weerlegt  Samhoud.  “Je moet niet spreken van een revolutie, maar van een evolutie. In die vier a vijf jaar is Rijkswaterstaat wel degelijk geëvolueerd.”

De kracht van het boek ligt volgens Metze in het feit dat ‘het boek laat zien hoe moeilijk het is om in zo’n grote organisatie daadwerkelijk verandering op gang te brengen. Er komen dan altijd tegenkrachten op gang. De culturele traditie van zo’n groot bedrijf is toch erg sterk’.

Ondanks de kritische invalshoek van het boek kijkt de journalistiek wetenschapper niet anders naar de mensen achter de schermen – of liever: voor de schermen – van Rijkswaterstaat. “Nee, in principe heb ik voor al die mensen respect. Ik heb niet het idee dat ze niet hun best doen. Ze hebben zich in bepaalde opzichten alleen overschat.” Op het laatst voegt hij toch nog een sussende noot toe aan het gesprek: met enige bewondering spreekt Metze over de enorme projecten die Rijkswaterstaat van de grond heeft gekregen: waterkeringen en wegen. ‘Kunstwerken’ noemt hij ze.

Momenteel is Metze bezig met een nieuw onderzoek. Ditmaal licht hij Shell door. Het werk komt in de loop van 2010 uit.

05-05-2010